Как поставить производство кейсов на поток -

Время чтения: 13 минут

Думаю, вы согласитесь, что среди всех видов бизнес-контента вряд ли можно отыскать формат, который бы лучше кейса привлекал внимание, демонстрировал экспертность компании и создавал её репутацию. Ведь кейс — это своего рода репортаж с профессиональной кухни. Потенциальный клиент видит, как вы решаете ту или иную задачу, и делает вывод о вашей компетенции не с голословных заявлений, а руководствуясь пословицей “лучше один раз увидеть…”

Особенно это важно для В2В с высокой конкуренцией.

К примеру, владелец аптечной сети планирует интегрировать 1С с сайтом для ежедневной выгрузки актуальных данных о наличии и цене товара. Он изучает десятки коммерческих предложений от подрядчиков и среди них видит кейс компании, которая успешно справилась с подобным проектом да еще и в авральном режиме. Естественно, это и станет решающим фактором для принятия решения.

Если заниматься производством кейсов серьезно и регулярно, то через какое-то время вполне можно сократить или вовсе отказаться от других видов продвижения. Тогда почему при всей очевидности выгоды бизнес зачастую отказывается делать ставку на регулярное производство кейсов?

Когда я задавала подобный вопрос маркетологам и владельцам разных компаний, то практически всегда слышала одинаковые ответы. Привожу их в этой статье и рассказываю, как можно исправить ту или иную ситуацию.

Первый из ответов моих респондентов не самый частый, но зато самый забавный.

А зачем мы будем раскрывать секреты своей работы конкурентам?

Честно говоря, мне трудно представить нишу, где бы конкурировала технология работы. Наверняка, такие бизнесы есть, но новые технологии в наше время очень быстро становятся всеобщим достоянием. Однако очевидно, что одна и та же технология приносит совершенно разный результат. Всё зависит от компетенции исполнителя. Пресловутый человеческий фактор.

Спросите у девушек, почему они месяцами стоят в очереди, чтобы попасть к одному мастеру маникюра, когда у другого хоть каждый день новые ногти делай, и цены ниже. Технология одна. Мастерство разное.

Но даже если допустить, что вы на самом деле применили в своей работе какое-то супер инновационное ноу-хау, в ваших же интересах заявить о нем первыми. Всё равно рано или поздно конкуренты до этого додумаются. Ну или у вас же и стибрят.
А вы уже успели обозначить своё авторство и блеснуть экспертностью.

Сюда же относится страх раскрывать имя эксперта, который работал над проектом. Говорю заказчику: “Нужно автором кейса указать не копирайтера, а программиста. Это подчеркнет компетентность ваших сотрудников и вызовет большее доверие к кейсу“.

Отвечает: “Нет-нет, что вы! А вдруг конкуренты переманят? Тогда уж пусть автором будет директор. То есть я”.

Глупо отрицать, что демонстрируя экспертность сотрудников, компания не рискует их потерять. Риск хантинга есть. Однако где гарантия, что его нет в отношении тех спецов, которые нигде не светятся?

А если посмотреть на проблему с другой стороны? Бизнес получит больше преимуществ и дополнительной ценности на рынке, если будет системно выращивать ценные кадры. Это тоже своего рода подтверждение экспертности компании. К тому же очевидно, что эти яркие звёздочки принесут компании куда больше пользы даже за небольшое время сотрудничества, чем тухлые неразвивающиеся сотрудники за долгие годы работы.

Кстати, о звёздах. С ними отчасти связана вторая причина пробуксовки компаний в производстве кейсов.

Мы не знаем, о чем делать кейсы

Зачастую специалисты не могут представить свою работу в качестве кейса, потому что не видят в ней ценности. Это случается по двум причинам, но результат всегда один — нам не о чем рассказывать.

В первом случае, специалистом управляет синдром самозванца. Любой выполненный проект кажется ему ничтожным, не стоящим внимания крутых спецов.

Этим же вниманием профи руководствуются и звёздные сотрудники, которые вполне высоко оценивают свою экспертность. И потому рассказывать о каком-то вполне рядовом проекте они считают ниже своего достоинства. Коллеги засмеют.

Всё дело в том, что здесь налицо подмена ценностей. Вернее, неверное понимание того, кому эта ценность адресуется. И это нужно обязательно объяснять сотрудникам. Кейсы делаются не для коллег, конкурентов или босса из головного предприятия холдинга, что тоже встречалось в моей практике. Кейсы делаются для целевой аудитории. И то, что мелочно и неинтересно для специалиста, для потенциального клиента может стать настоящим открытием и триггером к покупке.

Другой вопрос, что у нас почему-то вообще принято считать кейсы исключительно способом похвалиться и показать свою безупречность. Мол годятся они только для успешных проектов, научных открытий и прочих достижений в бизнесе. Но это далеко не так.

Демонстрация одних только «вау-результатов» в какой-то степени формирует завышенные ожидания, с одной стороны, и с другой — некоторое недоверие: в бизнесе не бывает всё сладко да гладко. Цель кейса — показать, какие задачи стояли перед командой и как она с ними справилась. Пусть даже с большими трудностями и не с тем результатом, что ожидали. Но справились. Потенциальный клиент должен примерить ситуацию на себя, почувствовать, что может обратиться в вашу компанию, вы будете честны с ним и не подведёте.

Так что про ошибки и неудачи рассказывать можно. Даже нужно. Люди любят такие истории и больше им доверяют. Не замалчивайте провалов. В конце истории может быть и хэппи-энд — “мы победили”, но если перед победой вы так облажались, что мама не горюй, обязательно поделитесь этим с читателями. Такие кризисные моменты просто обязаны быть в кейсе, потому что они лежат в основе сторителлинга, без которого кейс — всего лишь унылый отчет о проделанной работе. При этом используйте юмор. Если компания рассказывает о своих неудачах с чувством юмора, легко потешаясь над собственными ошибками и просчетами, это очень сближает.

Кстати, поводом для создания кейса может быть не только выполненный для клиента проект. Клиента или клиентов в кейс можно подтянуть уже вторым вагоном к какому-либо событию. То есть повод для кейса находится внутри компании, а работа с заказчиками дается в качестве иллюстрации.

Например.

Вы придумали и внедрили в процесс работы какую-то фишку. Нужно сравнить данные «до» и «после», а также сделать прогнозы, чтобы потенциальный клиент понял ценность вашего ноу-хау. Вы обкатываете технологию на паре-тройке клиентов и рассказываете о результатах в кейсе.

Или еще пример.

На дворе кризис, а вы неожиданно перевыполнили план продаж. Вероятно, вы нащупали новый рынок или отыскали особую нишу. Найдите объединяющее звено и расскажите об этих проектах. Тем самым вы привлечёте еще больше таких же прибыльных клиентов.

Знаете, чем ещё, помимо маркетинговой составляющей, хороши такие аналитические кейсы? Они позволяют при необходимости обойти NDA.

А именно договор о неразглашении некоторые предприниматели называют в числе самых непреодолимых препятствий на пути запуска конвейера кейсов.

Клиенты подадут в суд — у нас NDA

До суда дело доводить, конечно, ни к чему. Нужно договариваться. Причем, на берегу. Объясняйте клиенту, что публикация кейса на различных площадках в интересах обеих сторон, потому что и для него это тоже продвижение. Как правило, заказчики соглашаются, даже активно подключаются к процессу: дают интервью, готовят фотографии, документы. Но бывают и исключения.

Тогда можно условиться, что будут использованы данные, но без упоминания бренда. Такой вариант как раз возможен в случае, описанном в предыдущем пункте, когда в одном кейсе мы делаем аналитику на основе нескольких проектов. Или же можно сделать наоборот, компанию указываем, а часть критически важных данных, скажем, финансовых, скрываем. Словом, очень многое в данном деле зависит от умения менеджера вести переговоры. Градус доверия к таким “неполным” кейсам, безусловно, ниже. Но, как говорится, лучше что-то, чем вообще ничего.

Но даже если договориться с клиентом не получается, это не повод опускать руки и отказываться от кейсов в принципе. Всегда можно найти клиента из похожей ниши, с похожими проблемами, который с удовольствием пойдёт на сотрудничество.

Так что, поверьте, NDA — не настолько распространённое и непреодолимое явление, чтобы на него списывать неудачи в производстве кейсов. Есть куда более значимые. Например, четвёртая в моем списке причина, она же первая по популярности, звучит так:

Некогда и некому — у всех своя работа

Создание кейсов — дело довольно хлопотное. Это правда. И даже если вы или у вас самый гениальный и работоспособный копирайтер-маркетолог, в одиночку поставить производство кейсов на поток не удастся. Это процесс, в котором должны быть задействованы ключевые сотрудники не одного и даже не двух отделов вашей компании.

Знакомый на дружеских посиделках постоянно рассказывает увлекательные истории из практики своего юридического агентства. То тому права на собственность вернули, то другого от банкротства спасли. Слушаю и понимаю, что каждая — почти готовый маркетинговый кейс. Интересуюсь, почему не используют эту практику в продвижении. Ответ банален: “Если мои юристы будут кейсы писать, кто работать будет. А у маркетолога и без кейсов работы выше крыши. Некогда и некому”.

Вроде и не поспоришь. Ситуация, думаю, знакома многим. Справиться с ней можно только одним единственным способом — сделать создание кейсов обязательным бизнес-процессом. Другими словами, поставить производство кейсов в один ряд с основными продуктами — товарами и/или услугами, на которых специализируется компания.

Производственная схема работы в данном случае может выглядеть так:

Маркетолог (знает потребности бизнеса и запросы ЦА) делает запрос ОП на кейсы (какие, сколько)
ОП (отдел продаж) подыскивает клиента (ов) под запрос и договаривается о кейсе на этапе продажи проекта
Специалист (ы) проектного отдела (отдела внедрения) в процессе работы фиксирует в специальном файле (сетевом журнале) нужную фактуру для кейса — что делали, как
Менеджер проектного отдела фиксирует важные этапы, интересные, необычные моменты сотрудничества (общения) с клиентом (особенности переговоров, критические точки, трудности в продвижении проекта и т.д.) и его оценку выполненного проекта
Копирайтер анализирует фактуру и пишет кейс

Понятно, что это примерная схема работы, и в той или иной компании количество задействованных сотрудников может сокращаться или наоборот увеличиваться. Главное условие, чтобы она работала — планирование.

Мне не однажды приходилось писать кейсы для клиентов что называется “по следам былых времен”. Проект успешно сдан несколько недель, а то и месяцев назад, и внезапно компании приходит мысль, что нельзя замалчивать такой успех, надо срочно упаковать его в кейс. Думаю, не стоит рассказывать, сколько на это уходит времени, и какими клещами приходится вытаскивать из людей, причастных к проекту, необходимую информацию. Они уже заняты новой работой и, естественно, не помнят в деталях (а это важно!), что там и как было полгода назад. Специалисты нервничают, заказчики раздражаются и недоумевают, почему подрядчик сразу не оговорил этот момент.

Аксиома: невозможно создать качественный эффективный кейс из прошлых проектов. Только с планированием.

Только если, работая над проектом, параллельно держать в голове будущий кейс.

И вот тут возникает еще одна причина, которая мешает компаниям поставить производство кейсов на поток.

Мы не знаем, какая фактура нужна для кейса, и как её собирать

Фактура — это база будущего кейса, от качества которой зависит вообще всё. Когда специалист и менеджер проекта собирают фактуру, они должны чётко понимать, какая информация нужна для будущего кейса. Плохо, когда информации не хватает, и точно так же плохо, когда её слишком много, вернее, много ненужного.

Проще всего собирать фактуру, если понимать, что кейс — это история. История держится на движении. То есть мы должны максимально доходчиво показать в кейсе, как развивалась наша история взаимодействия с клиентом в рамках проекта. Если совсем уж условно: откуда стартовали, через что прошли и где финишировали.

Очень часто люди вообще не заморачиваются писать какие-то там истории и выдают за кейсы вот такие отчеты, перечень выполненных работ:

Это реальный “кейс” реальной компании-автоматизатора и отличный пример, когда в кейсе даже с лупой не найти хоть какие-то зачатки истории. Доложили (читателям, боссу, господу богу), ЧТО сделано, но не рассказали, КАК.

Некоторые предприниматели делают ещё проще. Выкладывают на сайт визуальные результаты своей работы и предлагают пользователям самим разобраться в проекте и оценить качество. Особенно этим грешат разработчики сайтов, приложений и различного рода дизайнеры. Например, в этом случае я было обрадовалась, увидев кнопку “посмотреть проект”, но ссылка привела меня на сайт заказчика. Только и всего.

Чтобы сотрудникам было легче собирать нужные данные для будущего кейса, в компании должен быть специальный опросник. Тогда у менеджера никогда не возникнет вопроса, что спрашивать у клиента, а у специалиста — что фиксировать в сетевом журнале.

Конечно, у каждой отрасли своя специфика, которая должна учитываться при сборе фактуры. Но за основу вы можете взять 20 вопросов. Заберите их в виде чек-листа и пользуйтесь.

Надеюсь, моя статья хоть немного приблизила вас к решению наладить-таки регулярное производство кейсов в вашей компании. Ну или по меньшей мере вдохновила.